■ 第三把火“烧”在工作纪律上
国企管理松散、工人工作积极性不高是顽症，格里希在就职仪式上就直言不讳地指出：“通过实际调查，我已发现了很多问题，其中有一部分问题，是由于缺乏技术装备而造成的。但是，也有许多问题是由于个别工人在工作中的粗心大意和缺乏责任感造成的。诚然，这种情况不仅仅是针对车间的工人而言的，同时也是针对办公室的工程师及工作人员而言的。”
格里希首先严格作息时间。为了严肃工作时间，格里希采取两种手段：一是将一份花名册交给门卫值班人员，让保卫政工干部记录每个人上班的时间。一是自己抽查。他早上5点进厂，检查加工车间的工人是否按规定提前2小时启动机器进行预热。经过一段时间严肃管理，格里希到门卫处查岗，发现“只有很少数几名工人迟到”，决定“今后的查岗工作，准备委托保卫科的先生们去完成”。
解决了上下班时间问题，格里希集中精力解决劳动纪律问题。格里希认为工人的职业道德、劳动纪律、工作严肃性很差，必须严肃处置。他将几名厂领导召集到一起，指出：“有3个人，在上班的时间看报纸，我主张每人罚款20元。在锻造车间，有6名工人竟在上班的时间睡觉。齿轮车间有二十几名女工，闲在那里不干事，其中还有1名工人，在上班时间看报纸。”他要求将这些问题彻底解决好。几天后，厂领导召集有关车间和科室负责人以及犯错误的当事人开会，对在工作时间睡觉和看报的人进行了当面批评和教育。格里希认为：“启发和教育的方法，要比罚款的办法好得多。但我想看看启发教育的办法所带来的效果，能持续多久。”果不其然，劳动纪律不久又松弛下来，让格里希很苦恼。在全厂的中层干部、技术人员会议上，他十分生气又苦口婆心地说道：“我总觉得厂里干部也好，工人也好，工作作风是个严重的问题。我是六七十岁的老人了，我拼命干，不是为了自己，是为了你们，为了你们的老婆、孩子。有的事情我简直不理解，有些人连这点自觉性都没有，上班不好好干活，一直坐着，我走过去把他请起来，第二次去他又坐着，第三次去还是坐着，我不知道他是怎么想的。有时候，在距离我100米的地方，有人喊‘格里希来了’，叫坐着的人起来。”
格里希对浪费现象深恶痛绝，认为“武柴许多工人、干部对工厂的感情不深”。他说：“我已经60多岁了，在路上看到一个螺丝钉也要捡起来，放到应放的地方去。而我们武柴的工人却不这样做。在联邦德国的工厂里，哪个工人、干部如果遇到这种情况不捡，第一次要受到警告，第二次就要被开除。我在中国参观了一些工厂，没有哪一家没有废料的，都是堆积如山没人管，这是对人民的犯罪。”格里希要求，全厂必须彻底清理车间内外和房前屋后，将废钢铁收集起来。据格里希回忆，他在武柴“就收集了1000吨废钢铁”。
■“洋厂长”开出的“西药”，能否治得了中国企业的“病”■
中国国企的沉疴痼疾，用一个洋人开出的“西药”能对症吗？这是聘请格里希担任厂长时社会的普遍疑问。“偌大的中国，人才济济，干吗要请洋人当厂长！”“不懂语言，等于哑巴，中国的工厂，情况复杂，天文地理，鸡毛蒜皮，洋人管得了？”各种猜疑、异见甚至不满，通过各种途径流传。因此，制度的冲突，文化的冲突，性格的冲突，不断上演，矛盾、摩擦也并不少见。
格里希对质量、对纪律的要求近乎苛刻，但是毫无私心，对事不对人，因此冲突和矛盾并未影响企业的运转和改革的推进。格里希任职时提议实行35项技术改进，这些改进在没有增加投资的基础上，基本实现了。格里希还留下了丰富的财产：一是撰写了全面细致的26万字的改革方案。二是联系了国外先进的公司进行合作，使武柴以后能生产更先进的柴油机。三是就电力测功机事宜与英国一家公司取得了联系。四是联系了境外市场，打通了新加坡、菲律宾、联邦德国等国家和香港地区的销售渠道。五是为职工谋取了福利，建了几栋宿舍楼等。六是他反复告诫职工，“总有那么一天，工厂会实行合同工制，工厂不仅可以聘用工人，还可以辞退工人，这样就有了工作岗位的竞争”，使一些工人初步有了竞争意识和危机意识……
毫无疑问，作为一个此前并不了解中国和中国国企的“洋厂长”，格里希是成功的，在短短两年的时间内，使一家老牌国企发生了巨变，特别是产品质量有了质的飞跃。因此，格里希的探索引起国内外高度关注和肯定。从格里希的日记中我们可以发现，国内外媒体不断采访、宣传报道他在中国的探索和尝试，特别是中德两国高层给予了格里希特别的荣誉，在政治和技术层面高度肯定他的贡献。
国务院主要负责人接见了格里希，请教他关于中国厂长的主要弱点、管理企业的主要经验等问题，并赞誉他“在中国当厂长的经验总结是很可贵的”。副总理姚依林和国务委员张劲夫多次会见格里希，表示不仅把格里希“当普通的厂长看待”，而且“当成西方文明的使者来对待”。格里希“两年工作的意义，远远超过在武柴当厂长的意义”。“在武柴的工作态度，强调产品质量和企业管理的做法，不仅在武柴适用，在广泛的范围里都适用。”
1987年，国家经委副主任朱镕基充分肯定格里希在中国的工作，指出：“‘洋厂长’从严治厂的经验，受到我国企业界的普遍赞赏，引起国外人士的关注。他成为我国引进国外智力政策取得成效的一个典型。”“我们应该学习他不图安逸，不远万里来到中国，忘我地为武柴工作的奉献精神；学习他从细小而关键的事抓起，说到做到，一抓到底的求实精神；学习他严于律己，永不满足，一丝不苟，认真负责的精神；学习他时时处处精打细算，勤俭办厂的精神。”
在武汉市授予格里希“荣誉市民”称号后，联邦德国总理科尔给格里希发来贺电，表示：“您在退休之后仍有勇气前往异国他乡承担一项新的责任重大和风险重重的使命而受到尊敬。对此，我感到非常高兴。您作为退休专家在武汉柴油机厂的成功实践，表明您熟悉本行、身体力行和良好的品行能够超越文化形态和经济制度差异的界限，而激励同事们焕发出巨大的劳动积极性，进而改善了生产管理。您不仅为联邦德国退休专家服务局提高声望立了一功，也为加深和扩大德中经济合作作出了不可估量的贡献。”
■改革永远在路上，如何避免“格里希遗憾”■
至此，“洋厂长”在中国的传奇故事，似乎可以完美收尾。格里希在中国国企当厂长的经历，无疑可以用“非常成功”作结。国外评论说，格里希当厂长是中国对外开放和改革进程中“一件令人吃惊的新闻和成功的典范”。但改革不是童话故事，结局并非那么唯美，对中国国企改革而言，格里希改革反映出的绝不是用“成功”可以简单概括的。中国改革开放和国企改革远比想象的复杂和艰辛。
一名记者曾写下这样的采访报道：“记者3月份到武柴采访，只见厂内一台台柴油机悠闲地躺着，阵风吹来，有的已盖上了厚厚的灰尘。工人们不大紧张，7点上班，9点多还有人在吃早点。11点进午餐，10点多就有人拿着饭盒子。厂区的走道上，车间里，有时三五成群的人在聊天谈笑……怎么回事？‘洋厂长’在哪里？原来，格里希早在去年12月已回国度假去了。格里希的工作时间是：在中国工作三个月，回国休假两个月。格里希一次休完假回厂发现他的‘斧头’不灵了。车间又像茶馆一样，三五成群，谈笑聊天。所不同的是，有人放哨望风，一见他来，大家马上四散而去。更令人气恼的是，放哨的竟有个别厂干部。格里希气得讲不出话，只能作了个欧洲人习惯用的耸肩动作，摊开双手，摇摇头……”
市场的规律、竞争的法则是毫不留情的。一个将前途命运维系在一个“洋厂长”强制改革之上的工厂注定是没有前途的，一个作为“主人翁”的工人集体与现代企业管理作斗争的企业注定是要失败的，一个无法适应潮流、缺乏锐意革新精神的国企注定是要在改革浪潮中被淘汰的。随着格里希的离去，武柴一步步滑向起点，一切仿佛回到原点，纪律松散、质量下降不可避免地发生了。
1993年，对武柴怀有深厚感情的格里希以73岁高龄故地重游。他重新拿起他的“法宝”，细心地检查，结果不出意料地令他失望、生气。就从这一年开始，武柴开始出现亏损。5年后，在激烈的市场竞争中，武柴轰然倒下，一个老牌国企就此宣告破产。
格里希和姚依林曾有这样的对话。格里希：“我是为中国人着想。我考虑问题时总是把自己当成中国人。”姚依林回答：“我们也是把你当成中国人。”把自己当成中国人的格里希获得了中国人内心深处的认同，中国人把他当成“自己人”，在纪念改革开放的各种活动中从来没有忘记他，给予了他各种殊荣。前不久，格里希又入选由国家外国专家局评选的“改革开放40周年最具影响力的外国专家”。
最后，笔者想，除了纪念和缅怀，我们还应该有反思和警醒，不仅要记得“格里希奇迹”，还要记取“格里希遗憾”，这才符合格里希性格中最本质的东西，这才是真正的最好的纪念。■
