有这样一位国际友人，他被两国政府首脑隆重接见，被誉为新中国第一任国企“洋厂长”。他的管理方式在中国引起激烈争论，他的管理经验被专门研究讨论，他去世后被武汉市竖立铜像纪念。他就是以65岁高龄不远万里来到中国的联邦德国专家威尔纳·格里希。格里希为何能获得如此多的殊荣，为何被中国人民如此怀念，那是一段怎样的改革岁月？
■率先聘用“洋厂长”的，为何是武汉■
1976年“文化大革命”结束后，中国从盲目排外的迷雾中走出，封闭半封闭状态被打破，国门逐渐打开。从1977年起，中共中央、国务院即同意各部委派团出国考察，联邦德国成为主要考察对象之一。在对外开放的进程中，联邦德国逐渐成为中国对外引进技术和设备的主要国家之一。
随着改革开放的不断深入，1983年7月，邓小平就扩大对外开放和引进国外智力作了重要讲话，系统地阐述了引进国外智力的思想。他认为，中国搞社会主义现代化建设，必须面对一个现实，既缺少经验，又缺少知识。因此，“要利用外国智力，请一些外国人来参加我们的重点建设以及各方面的建设”，“不要怕请外国人多花了几个钱”。根据这一精神，中共中央成立引进国外智力以利四化建设工作领导小组，发出《关于引进国外智力以利四化建设的决定》。在中央的支持下，许多单位许多城市都聘请了外国专家当顾问。
1984年11月1日，武汉市聘请格里希担任武汉柴油机厂（以下简称“武柴”）厂长。这一举动引起中外轰动，成为中国对外智力引进中的一件标志性大事。武汉既不是沿海开放城市，更不是经济特区，为何能率先聘用格里希呢？
事情还得从1982年谈起。这年10月7日，武汉市与联邦德国杜伊斯堡市结成友好城市，开展多项合作交流。当时，联邦德国有一个退休专家服务局，主要负责组织身体健康且有专业特长的退休专家为发展中国家提供技术咨询。从1983年起，杜伊斯堡市开始通过退休专家服务局派出退休专家来武汉。1984年，格里希就是作为这个老专家团队中的一员来到武汉的。
格里希人生经历丰富，特别是在机械制造业方面有丰富的管理经验。对这样一位技术扎实、管理经验丰富、具有多国工作阅历的资深机械制造专家，武汉市领导十分器重，安排其到武柴当顾问。
武柴是一家老国有企业，创造过自己的辉煌，曾经制造出新中国第一台手扶拖拉机，在当时也属于武汉市的重点企业。格里希进厂后发现，武柴这个2000多人的企业管理极为混乱，劳动纪律松弛，产品质量滑坡，可谓乱象丛生。格里希看在眼里急在心里，一边深入调查研究，针对问题写出10余万字的咨询意见，提出100多条合理化建议，一边忍不住唠叨：“如果我是厂长，这一切都要改变！即使只有现有设备，也能使产品质量和使用寿命大大提高。”
说者无意，听者有心。格里希的念叨被反映到武汉市外事办领导耳中后，一个大胆的设想突然萌发，为何不能请格里希当厂长呢？在当时中央大力推动引进国外智力政策鼓舞下，武汉市外事办党组一致通过这一大胆设想。武汉市外事办领导向市委市政府汇报了这一设想，引起市委市政府领导的高度重视，采取一系列措施予以支持。特地成立由市委常委担任组长的5人协调小组，定期在武柴现场办公，及时处理各种问题，为格里希管厂治厂、改革创新提供保障和支持。经过紧锣密鼓的筹备，1984年11月1日，格里希正式上任。武汉市市长吴官正出席就职仪式，向格里希颁发聘书。后来，武汉市委书记王群又专门到武柴看望格里希。
时任武汉市外事办主任的丁华回忆：“让外国人当国企的厂长，当年是需要极大勇气的，回头看这绝不是历史的偶然。”历史的必然性条件中，一个关键的因素是，1984年武汉成为全国经济体制综合改革试点城市，获得诸多改革权限。另外，这是担当的产物。正如邓小平所说的，改革开放需要一批闯将，敢于闯出一条血路来。当时，武汉市委市政府的指导思想是，如果失败了，也只是一个武柴；但如果成功了，可以对全国国企改革产生很好的借鉴作用。
■“洋厂长”上任“三把火”，“烧”向何方■
“新官上任三把火。”格里希这位“洋厂长”的“三把火”，在1984年11月1日的就职仪式上就点燃了。
■ 第一把火“烧”在分配制度上
分配问题是切身利益问题，是最难啃的一块骨头。格里希说：“对那些工作好、贡献大与那些工作差、贡献小甚至完全不劳动的人在劳动报酬上没有区别的现象，再也不能继续下去了。要严格执行按劳分配、多劳多得的分配原则。”紧接着的话，更是让厂里一些人既半信半疑又胆战心惊：“对于上述那种完全不劳动，没有创造劳动价值，而靠拿‘报到工资’吃饭的人，如经教育不改的，到时候应予开除出厂。”
一个月后，12月4日，格里希召开全厂政工科室负责人会议，正式宣布：“明天要开始执行我所拟订的按劳分配、多劳多得的工资计划方案。”每个人定多少级、多少钱，格里希让各车间、科室拿出初步方案，并郑重告诫：“你们在给每个工人定工资级别的时候，千万不要受亲戚、朋友、妻子这些关系的影响，一旦发现有这些问题，我是不客气的。”对于如何设计按劳分配，格里希强调三方面的问题：一是要按劳动而非按资历和年龄定工资。“有些年轻人这次可能就要涨工资，不要认为他年轻就应该比年纪大的人挣钱少，这是不合理的。”二是授权。每两个月进行一次考核，根据考核情况调整工资级别，“车间主任有权力对每个工人的工资进行调整”，有升的，也必须有降的。三是要求讲担当和领导艺术。他说：“我是当厂长的，调整工资的事我不仅在你们这里进行，在联邦德国我不知做过多少次，但是每次谈到升工资的问题，要做到每个人满意，那是不可能的。对领导人来说，这是一种艺术，没有任何一种艺术比这种艺术更艺术……不要考虑这考虑那，考虑这考虑那就搞不成了。”
又过了一个月，1985年1月6日，格里希召开职代会主席团扩大会议，就工资改革作说明和动员。他首先坦诚地表明：“这次审定工资的过程中，对每个人我都尽到了最大的责任，最大的公道，绝对的合理是不可能的，相对来说力求合理。”最后，他又讲了一段让与会者胆战心惊的话：“通过这次审定工资的过程，我对全厂2000多名职工，按单位逐个地进行审核，现在我心里真正有数了。我们厂到底多了多少人，我认为至少多500～700人，要是我在联邦德国当厂长，我会毫不保留地将多余的人员全部解雇，我要保证企业的生存，多了的人是不会要的。”但格里希作为一个有经验的管理人员，在异国他乡不同国情的国度管理工厂，肯定不会“蛮干”，而是“恩威并施”。他紧接着就表示：“鉴于中国的国情和厂情，我们厂对于多余的人怎么办？有两条路可走：第一条出路，是通过全厂职工共同努力，提高质量，增加效益，使大家都有活干。第二条出路，如果大家不愿意共同努力，提高质量，提高经济效益的话，最后我没有别的办法了，只有解雇。希望大家做好工作，选择第一条路。”
不仅如此，格里希还采取三项特殊措施以减少改革阻力：第一条措施是“普惠原则”，改为按劳分配后，绝大部分人工资是上涨的。“上升幅度最少的增长了15%，有的增长了50%。”第二条措施是“翻身机会”，每两个月调整一次工资，根据工作表现进行调整，打破固化。第三条措施是“照顾历史”，对历史遗留问题和特殊人群“特事特办”。1985年1月，武柴正式试行结构工资，代替原来的工资标准。结构工资由基础工资、工龄工资和岗位工资三部分组成。在国企工资改革中，武柴走在了全国前列。
■ 第二把火“烧”在产品质量上
在就职演说中，除了立规矩，格里希还决定展示“成果”。格里希对他6个星期调查研究的成果进行“展览”：“向全体职工展示，我前一段时间在总装车间所收集的那些脏物，以及在机油清洁度试验时从油底壳中所获得的大量铁屑，以便让你们知道，你们是在怎样一种不清洁的状态下完成总装工作的。”格里希还不断给武柴的干部工人灌输“没有质量的生产是盲目的生产”，“质量是生命，纪律是保证”，“抓好质量是生产者的神圣职责”等观念。他说：“质量问题不要靠迎接检查，这是生产厂家本身的职责，不在于检查不检查，如果你质量抓上去了，不用害怕检查，人家想什么时候检查都可以。为了检查而检查，那不是搞生产、搞技术人的科学态度……没有质量就没有生存。”
为了抓好产品质量，格里希每天上班背一个包，里面放着“三件宝”：游标卡尺、吸铁石、白手套。游标卡尺用于检测零件的精度，吸铁石用于检查机器里有没有掉铁渣，白手套用于验证机器是否被污染。带着这“三件宝”，他逐个车间巡查，要求厂里的员工爱护产品就像爱护自己的孩子一样，对待机器零部件要像对待鸡蛋一样轻拿轻放。
格里希抓质量是动真格的，甚至不惜动用“解雇”这个最锐利的武器。有一天，格里希在总装车间进行检查时发现，气缸体上用来固定水箱的螺纹孔被钻穿了。这样容易导致柴油机运行中水通过螺纹使螺栓和气缸体上的螺孔锈死。他立即指出问题，并提出弥补措施。第二天上午，他在检查中发现问题没有改正，就将几名负责人喊去，让采取补救措施。下午，他去检查补救措施落实情况，发现被钻穿的螺孔是用一种化学黏合剂填补的。格里希觉得这不是一种有效的办法，如果这样做就要“禁止销售这批柴油机”。同时，他派人给武汉市机械局打电话，让局里的负责人看看这种现象。最后，武柴换了一种更科学有效的补救措施，格里希才同意销售这批柴油机。前提是，已进入试车房的160台柴油机要全部进行复查，严格保证质量才行。
来回折腾下来，格里希对质量问题已无法忍受。他在日记中记载：“两位副厂长、质量检查科负责人以及市外办派来的联络员都一致认为问题很严重，表示今后要好好地工作。这样的话我已经听过数百次了，我已失去了对这种话的信任。更换质量检查科的负责人已经到时候了！”随后，他立即行动起来，通知武柴党委书记和武汉市机械局的领导，表示打算解雇总工程师和质量检查科科长。解雇国企的两名中高层管理人员，这在当时是一件了不得的大事。五天后，相关部门就解雇总工程师和质量检查科科长之事举行会议，将解雇的决定改为调离本厂。格里希“同意了这一更改，限期执行”。
